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【建言獻策征文】關于攀枝花建設集團公司發展的思考
發布時間:2017-09-14    來源:系統管理組      閱讀次數: 1963
 

摘要:本文著重從集團公司生存與發展的角度,探討了集團公司與政府的關系、與子公司的關系、與市場的關系,提出集團公司的管理模式和權責收放的方法,以期達到拋磚引玉的效果,提升集團公司的發展能力。

一、集團公司的定位及現狀

攀枝花建設集團公司是經市政府批準,以攀枝花市城市建設投資有限責任公司(簡稱“城投公司”)、攀枝花建設工程有限責任公司(簡稱“建設公司”)、攀枝花市交通投資有限責任公司(簡稱“交投公司”)、攀枝花金泰房地產有限責任公司(簡稱“金泰公司”)的資產、員工為主體,以融資、建設工程項目管理、工程施工和房地產經營、資產管理、改制遺留問題處理等業務為經營范圍的,于2015年成立的國有獨資有限責任公司。據此,集團公司可以從三個方面定位:一是集團公司是以行政手段組建的集團公司;二是集團公司系國有獨資的有限責任公司;三是四家子公司系集團公司出資的子公司(四家子公司從20164月底由國有獨資企業變更為集團公司全額出資的法人獨資企業。根據《公司法》第十四條“公司可以設立子公司,子公司具有法人資格,依法獨立承擔民事責任”的規定,集團公司與子公司均為獨立法人資格的企業,集團公司與四家子公司的聯系在于資產這一紐帶,集團公司對于子公司僅為股東而已,只能以出資額對子公司承擔責任),而非分公司。根據這三個定位,集團公司與子公司之間缺少法理上的管控權,加之體制、人事、文化等管理上的障礙,集團公司對子公司存在難以厘清的管理問題。從集團公司近兩年的操作看,仍在按子公司實,集團公司虛的方式運作,讓人擔心其生存與發展。

二、集團公司的生存與發展必須處理好三個關系

從法律和政策對集團公司的三個定位來看,集團公司的生存與發展必須處理好與政府、與子公司、與市場的關系。

(一)理好與政府的系是集公司存在的前提。無論人們怎樣欣賞集團公司的成立,集團公司是由政府以行政手段“拉郎配”形成的公司這一性質是改變不了的,其政治性和從屬性極強。這就告訴我們,集團公司必須處理好與政府的關系,才不至于出現僅生不養的狀況。處理好與政府關系應從三個方面注意:一是要有屈尊意識。不要認為自己是幾十億元資產的企業集團,有資格自行其事,不服從政府和政府官員的領導。這樣,是極其危險的。政府是什么?政府一個文件,可以叫企業生,也可以叫企業死。二是要主動作為。主動作為,包括主動匯報工作,主動爭取工作支持,并為政府做一些力所能及的事,為政府排憂解難;主動接受監督,讓政府放心。三是要有市場意識。集團公司畢竟是企業,不是政府機構,必須講經濟效益。與政府搞好關系,是為了獲得項目和政策支持,是為了獲取市場以外的額外收益。在新形勢下,政府給予集團公司經濟支持也是要承擔風險的。因此,集團公司的發展,應得益于市場,不然,政府會讓你自生自滅。因此,集團公司處理與政府關系時,千萬不要離開市場經濟這個基點。

(二)厘清和理好與子公司的系,是集公司展的關鍵。集團公司成立時間不長,還沒有實質上的資產與經營項目,集團公司與子公司的關系仍是法律和政治意義上的隸屬關系。好在集團公司下屬的4家子公司均屬國有企業,并且集團公司相當部分領導兼任了子公司的法定代表人。這樣,減少了集團公司與子公司間的諸多矛盾,保持了集團公司的穩定。從現實看,要處理好集團公司與子公司間的關系,關鍵在一個“收”字和一個“放”字。收什么?筆者認為應從以下幾個方面入手。

1.從實際出發,制訂有利于集團公司對子公司管控的經營管理模式。目前,管理專家就集團公司管控子公司的模式提出了很多,最常見的有“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”。

操作管控型模式強調集團公司從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的實現,從決策職能到管理職能都集中到集團公司,子公司只負責生產經營,保障生產經營目標的完成。

戰略管控型模式強調集團公司負責財務、資產運營和整體的戰略規劃,子公司根據集團公司的戰略規劃制定自己的業務戰略規劃,并提出完成戰略目標所需投入的資源預算,報集團公司批準后執行。這種管控模式對子公司要求高。為保證子公司戰略目標的實現,保證集團公司整體利益最大化,集團公司的人數規模小,集團公司主要工作集中在物資、人力、財力、社會資源,以及子公司的綜合平衡上。

財務管控型模式強調集團公司只負責財務及財務規劃、資產運營、投資決策和實施監控,子公司按照集團公司每年給定的財務目標,組織經營、管理。這種管控模式,集團公司與子公司的業務相關性很小,集團公司主要負責資產運作,職能人員除了財務管理人員,其他人員配置較少。

對于這三種管理模式,根據集團公司的現狀,筆者認為重點采用戰略管控型模式,厘清與子公司的權責關系,明確集團公司的發展方向。具體方法如下:由集團公司制訂企業長短期戰略規劃,包括融資目標、生產經營目標、財務經營目標、資產管理及投資規劃目標、人才發展目標、企業文化發展目標等,再將這些目標分解給子公司,由子公司根據集團公司的目標制訂自己的戰略目標,并組織實現戰略目標。但是,為了確保集團公司戰略目標的實現,集團公司必須加強對子公司干部、監督、審計管理,以此保證集團公司的權威,讓集團公司逐步成為資本運營中心、財務監管中心、戰略投資中心、統籌協調中心、政治決策核心、企業文化中心。

2. 構建集公司的治理文化,形成集公司戰略決策中心地位。從法理角度講,集團公司治理結構應建立在股東對子公司的管控上。而子公司的獨立法人地位,令集團公司與子公司之間在治理結構上發生矛盾,特別是在權責利的化分、績效和風險管理上,集團公司不管不行,管多了,容易造成混亂,影響子公司管理積極性的發揮,影響企業效益;管少了,又怕子公司各行其事,喪失集團公司的權威,無法控制。企業治理的落腳點是人,這就需要構建一套能夠支撐集團公司治理(管控)的文化,明確劃分集團公司與子公司治理結構的權責利,讓子公司的管理人員從內心深處理解、支持集團公司的治理措施。

3.強化干部管理,建設集團公司的政治核心。正確的政治路線確定以后,干部是決定因素。要想集團公司真正履行起出資人的權責,從強化干部管理入手是最英明的策略,這是“收”的最有效方法。強化干部管理,應抓住四條:

一是建立統一的干部管理機制,集中中高層干部任免權。雖然,集團公司與子公司在法理上具有平等性,但仍可依據《公司法》第四條“公司股東依法享有資產收益、參與重大決策和選擇管理者等權利”,第三十七條第()款“選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監事,決定有關董事、監事的報酬事項”之規定,行使對子公司干部的任免管理權。并且,集團公司下屬子公司黨組織是由地方黨組織劃歸集團公司黨委管轄的,這就意味著子公司黨組織隸屬于集團公司黨委,喪失了獨立對外的責權利,同時也喪失了內部思想政治建設的許多決策、管理權。由此,集團公司依據《中國共產黨章程》和黨管干部的原則,對子公司的領導人員,黨組織、組織人事部門、紀檢監察部門、財務部門、審計部門的負責人進行任免或建議任免;還可以就子公司一般職能部門的主要負責人進行任免把關,要求子公司將任免的管理人員報集團公司備案等。

二是建立集團公司統一的思想政治工作機制,抓住干部思想政治素養的提高。作為干部或一般員工在企業生產、經營、管理中的積極性發揮,除了經濟待遇外,要靠情感因素和思想政治工作。要激發干部和員工的情感因素,靠的是企業黨政領導人員個人魅力的傳達,靠的是領導人員對干部及員工的親近、關懷的潛移默化。在激發干部和員工情感因素的同時,強化干部員工思想政治教育,不失為重要的方法。作為干部的思想政治教育,要靠集團公司的領導干部、黨務工作者通過對干部的思想政治教育(包括黨的路線方針政策、理想信念、時事政治、集體主義、社會主義核心價值觀等)、思想交流等方式,提升干部的政治素質,自覺地服從黨和國家的利益,自覺地服從集團公司的領導和管理。

三是建立集團公司統一的物質激勵機制,抓住影響干部和員工積極性發揮的物質基礎。人活著離不開物質條件的保障,特別是在市場經濟條件下,人們對物質這個生存基礎看得比其他社會經濟形態重。因而,物質的激勵在干部、員工生產經營管理積極性發揮上,是其他機制不可替代的。在物質激勵上,集團公司要建立統一的工資、福利待遇標準。這里說的統一標準,不是說的經營效果多少、工作好壞一個標準,而是要按照對集團公司貢獻的大小確定各子公司及員工的工資、福利待遇,絕不能搞平均主義和一平二調。同時,集團公司還要建立統一的晉職、晉薪和評先評優的激勵機制,包括考核機制。

四是建立統一的法治建設制度,抓住影響黨群、干群關系制度的建立與執行。只要集團公司能夠管得住中高層干部,對子公司的管控就順水順舟了。就目前而言,集團公司黨委是企業與地方黨組織聯系的唯一渠道,也是企業政治建設的唯一領導者和組織者。集團公司黨委成為企業的政治核心自然而然。要保證這個核心的確立,不是用幾句大話就能實現,而是需要從統一黨建工作制度、思想政治工作制度、黨風廉政建設制度、法治建設制度等入手,對全公司的黨建、思想政治工作、黨風廉政建設、法治建設等實行統一部署,統一查檢考核,依此保障集團公司黨委的權威和在政治建設上的一致性。同時,也要注意減少基層政治工作的重復性,一些純業務性的,不需要子公司做工作的文件、資料,沒有必要下傳,直接由黨委的職能部門或行政的職能部門辦了就是,讓基層的管理人員、黨員有更多的時間考慮生產經營管理。

4.放開搞活。放什么:放生產管理權,放調動生產經營積極性的激勵權,就是集團公司要當好出資人。集團公司對于子公司在法律意義上仍為股東,而非傳統觀念上的行政上級、主管機構。這種關系決定集團公司與子公司的關系是建立在資本這一紐帶上(是資本擁有者與資本占有使用者的關系),對子公司的管理應多以股東的身份出現,除了投資問題、融資問題、干部問題、資產處置問題、工資總額控制問題等必須由集團公司牢牢控制不放的外,其他事情都放給子公司自己做,如:施工項目的投標決策、施工項目內部承包的招投標、項目施工的材料采購與管理、依法開展的代建項目招標、臨時工的招聘、員工的獎勵等有利于子公司生產經營積極性調動的事都放給子公司來干。而集團公司對于子公司的生產經營管理,更多的放在保證和服務上,讓子公司在生產經營過程中有更多的自主權,更多地感受集團公司的優質服務。

5.當好督者,確保資產收益。作為股東,不僅僅只有獲取資產收益的權利,更多地是要當好監督者,監督資產使用者的經營合法合規,科學規范,確保股東意志的貫徹施行。集團公司對于子公司來講,最怕的是子公司不按集團公司的意圖組織生產經營,最怕的是子公司間形不成合力。在現實的社會企業集團中,因監管不到位,倒閉的例子不少。究其原因在于對子公司的管控不力,監督不到位。為了讓集團公司不發生類似問題,集團公司應從三個方面加強對子公司的管理和監督:一是依據《公司法》第四條、第三十七條規定:通過下派董事的方式參與子公司重大決策,選擇子公司的經營管理者,決定子公司的經營方針和投資計劃;審批子公司的年度財務預算方案、決算方案、利潤分配方案和彌補虧損方案、增加或者減少注冊資本,修改公司章程等對子公司進行決策管理,通過下派監事的方式加強對子公司的經營管理活動進行監督。二是通過民主方式,鼓勵職工參與子公司的民主監督管理。集團公司成立近兩年,民主管理方面相當薄弱,至今沒有建立職工代表大會,相當多應由職工代表大會或職工大會決定的事項,只由集團公司機關的幾個職工就代表了。嚴格意義講,凡是涉及職工權益的事,應由集團公司機關的員工和子公司的職工集體決策,要么就由集團公司機關職工和子公司選派職工代表決策。三是加強檢查考核,獎懲逗硬。在筆者的長期觀察中,發現在企業中,無論是領導人員,或是一般員工都沒有嚴謹治企的習慣,甚至很多工作,特別是政治建設方面的工作,必須要督促、要考核、要與工資收入掛鉤才能推動。因此,加強檢查考核,獎懲逗硬是監督最有力的措施。檢查考核時一定要注意目標的確定性和量化性,檢查考核的嚴肅性和逗硬的威懾性。在檢查考核時間上,一定具有科學性,堅決防止過多過爛。

(三)把控市場,推動集團公司發展。市場是嫌貧愛富的,也是不相信眼淚的。作為企業沒有足夠參與市場競爭的本錢和能力,不受市場歡迎。作為企業的領導,手上沒有掙錢的項目和能力,是沒有話語權的。集團公司是通過行政命令的方式設立,就一般人認識,集團公司的資產是由四家子公司帶來的,集團公司與子公司之間缺少真正意義上的產權聯系,放在集團公司的資產只是本本上的,加上集團公司對子公司現行的政治體制、人事體制、文化氛圍等方面都還沒有形成集團公司對子公司管控的權威性,“集而不團”的現象是存在的,缺乏競爭力的子公司會出現集團公司把子公司統一起來,搞成工資、福利標準一致企業的認識;競爭力強的子公司則強調自己的“獨立法人”地位,不愿真心實意接受集團公司管控。因此,集團公司看起來資產規模大,但實際上是虛胖,大而不實,大而不強。一旦有風吹草動,很容易走回頭路。

何況,集團公司成立近兩年來,沒有形成自己掙錢的項目,機關員工工資靠子公司發放或收取子公司的管理費來發放。這樣,集團公司機關就缺少話語權,降低了對子公司管控的權威性。為了提升集團公司對子公司的管控權威,集團公司應緊隨市場的脈搏,依靠自己的融資優勢和與政府層面近的政治優勢創立自己的經營項目。這個項目可以是通過貸款投資獲取投資收益的項目,也可以是以集團公司管理獲取收益的項目,還可以是與子公司合作開展的項目。總之,通過把控市場,在市場中形成自己具有核心競爭力的項目,推動企業的發展。

綜上是筆者對集團公司發展的思考。由于筆者對集團公司情況不熟悉,一些觀點可能有失偏頗,如果集團公司能把本文的一些觀點當成磚來處理,相信會有更多的玉大放光彩。

此文獲“我為集團發展建言獻策”征文一等獎

(建設公司 唐龍建 /文)

 

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